我们能感知到现状的生成过程，包括我们自己在这一过程中的作用。这种转变很难抽象解释，但它发生时会非常真实而有震撼力。
    丹尼尔·金（Daniel Kim）在麻省理工学院读博士时，花了几年时间参与一个工程项目。他用系统思考、心智模式和其他组织学习工具来改善一个新车型开发团队的成本和时间控制效率。这个五年项目的预算超过10亿美元，有1 000名全职工程师参与，分成十几个专业子项目团队，分别负责产品各个方面的研发工作。其间，由好几个子项目团队组成的一个工作组画出了“因果环路图”，又叫系统图，试图理解是什么东西妨碍了工程师团队一起有效工作，并影响他们在时间进度控制方面达到预期目标。
    通过对自己画的系统图进行分析，他们逐步看清了一个模式。当某个子项目团队遇到棘手的设计问题时，往往要做出选择：要么用快速补救的方法，要么寻找问题的根源。团队往往可以自行采取快速补救方法，而寻找问题的根源则要求不同团队之间的协作。但是，每个人都有很大的时间压力，所以快速补救方法就成了常规方法。不幸的是，这往往给别的团队带来预想不到的副作用。例如，NVH（噪声、振动和声振粗糙度）工程师通过增加结构附件解决振动问题的同时，却给底盘工程师团队带来了新问题，因为后者负责考虑整车的重量问题。底盘工程师对NVH工程师很恼火，于是他们也采用了快速补救方法，即从别的地方减去一些重量，并提高了轮胎的承重压力，以稳

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