体流程的，而且流程责任人的级别也不高，有些甚至就是基层流程拟稿者，这样是起不到多少推动作用的。华为的流程责任人体系跳出了流程本身的框架，上升到了组织的层面，并且是企业高层的责任，这就使流程再造得到质的飞跃。到了这个层面，流程建设不再是补漏洞，而是张网式的全面建设，高屋建瓴，高瞻远瞩。
    流程责任人体系建设本质上就是落实企业的价值链。价值链的概念首先由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出。他认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，价值链分析法将企业的生产经营活动分成基础活动和支持活动两大类：基础活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等活动，这些活动与商品实体的加工流转或服务的增值直接相关，是企业的基本增值活动；支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链，见图3。
    图3 价值链参考模型
    价值链看似简单，却是一个很重要的业务框架。框架的作用是框住边界，它看似不是实际的东西，却起着不可或缺的作用。如果我们没有国界线、省界

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