第三节
    再造之术：从高屋建瓴到全民皆兵
    在很多大企业中，相对于战略管理、财务管理、人力资源管理，流程管理不是那么被重视，通常登不上一级部门的级别，而且相当多的企业根本就没有这样的部门。它们将流程视作基层部门的事情，因此流程总是在底层进行优化，一旦触及组织方面的问题就碰不得、动不了，因此流程再造工作做得再好，也不能提高企业的整体效率，正如一个城市的道路建设得再好，要是没有立交桥，仍然会拥堵不堪。
    华为的实践告诉我们，流程再造不单单是解决流程的问题，也是解决组织运作的问题，因此必须自上而下、分层分级地落实不同的责任，执行不同的工作。流程不是独立的，而是每个人的业务，即每个人的工作本质上就是流程，只不过流程用一种更规范的语言来描述业务。这是每个人都应该掌握的工作语言，否则人们工作协作时总会产生因信息失真、动作不协调带来的效率损失。
    高层管理者的流程责任
    如果把流程看作法律，那么流程的建设和管理就相当于立法和司法体系。比如说法院体系，国家有最高法院，下设刑事、民事、军事等专业法庭，另外又按地方设置不同级别的法院，以此网格化地分解法律纠纷等问题的管辖范围，使得每一个问题都能迅速定位到解决机构。企业的流程也要建立这样的机制，让运作过程中产生的问题都能最终找到责任方或决策人。
    企业的组织机构不能全面履行这种流程管理的

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