些诊断意见引导华为开始进行深入思考，聚焦业务问题。为此，华为成立了流程IT部，抽调业务骨干负责流程建设，同时与IT协同，一方面确保开发的流程可落地，另一方面也避免了各个业务部门直接指挥IT所造成的流程与IT两张皮的现象。
    此后，华为经历了一系列的变革，包括IPD、ISC、DSTE、IFS、LTC等。为什么这些项目不是一步到位，而是经历了许多年，并且不是齐头并进？原因有以下4个。
    （1）每一项变革不是单独一个领域、一个部门的事情，都是相互关联的，因此每一次变革都要吸引很多资源参与，一下子全面铺开不利于集中力量把事情做扎实。
    （2）每一次变革要立足长远，吸收先进理念，这些理念往往在IBM也是探索中的，需要有一定的时间研讨落地。
    （3）流程是最佳实践的总结，而最佳实践总是在发展中前进，流程也需要迭代前进。
    （4）流程的执行效果需要很多配套保障，如IT、质量、内控等，以及培养流程遵从的文化氛围，才能让流程的收益得到切实的体现。
    长期坚持必然形成一种流程文化，让每一个人在流程中获益。华为会定期或不定期地梳理每个人遇到的业务痛点问题，这些问题就是企业的效率或风险控制问题，公司会依据轻重缓急加以解决，而这种解决是制度化的，即落实到流程与IT系统中的，随着时间的积累，业务痛点越来越少，员工越来越聚焦于多产粮食的工作中，自然就会

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