在一般公司治理中没有的专门委员会，但从华为的实践来看，它又十分重要，这体现在它管理业务的定型、定调和定节拍这三板斧上。
    给企业“定型”
    很多企业在市场中都有特定的定位，如富士康定位于生产与加工，沃尔玛定位于卖货，耐克专门做设计（生产是外包的），埃森哲只卖知识和智慧。华为如何定位？最早它是做贸易的，利用毗邻中国香港地区的优势，代理了香港鸿年公司的小交换机产品，获得了第一桶金。在那个年代，共同掘金的企业还有很多，华为在其中甚至不值一提。但是，生意场上的任正非并没有盯着钱，而是关心客户的利益，当市场供给成为满足客户需求的短板时，他毅然冒着风险投入研发，抓住了商业的主动权。这个主动权就是产品，赚没赚到钱不是最重要的，重要的是有自己的产品，这样就能抓住自己的命运。
    华为公司在治理层设置产品投资评审委员会，表明公司对产品的高度重视，确立了产品立本的经营思路。这个产品表面上看是研发部门主导开发的，但实际上好的产品也离不开各个部门的贡献，从市场销售到客户服务、从采购供应到内部支持，所有部门的劳动成果都会凝结在公司的产品上，因此产品投资评审委员会不是研发部门的指挥部，而是整个公司的指挥部。有了这个指挥部，无论公司扩张得有多大，各部门也知道指挥中心在哪里，工作的目标在哪里，它为企业设定了追求优质产品，服务于客户的经营模式。
    给业务“定调”
    所

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