值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大，因此，抓好研发龙头就能从源头上解决产品投资收益及根本的公司系统性问题。
    IBM专家提供的经验就是要抓好产品开发计划性和程序，严格对研发活动的关键节点执行评审，即按照IPD流程的要求进行管理。为此，产品研发从大到小的各级组织都设置了评审组织，如单领域产品的管理团队（PDT，Product Development Team）和跨领域的集成组合管理团队，而最高层级的就是公司治理层面的产品投资评审委员会。
    产品投资评审委员会由公司各个体系的高层管理者组成，其职责为分配资源给符合公司发展战略及预期收益高的项目，通过或否决新产品开发项目的业务计划，按计划给通过的项目投入相应的资源。作为公司治理层机构，产品投资评审委员会负责制定公司的业务使命、愿景和战略方向，并推动研发、市场、销售、服务和供应链等部门全流程的协作，可以解决有关新产品开发的任何管理和决策问题。
    为什么很多企业也和华为一样实施了IPD，但几乎都不能取得成功？根本的原因就在于IPD的最高管理团队没有被放到公司治理层面。如果没有这个高度，该团队就不能推动市场、供应链、人力资源、财务等各个相关部门参与进来，IPD就变成了研发一个部门的事情，依然摆脱不了盲人摸象的命运。
    产品投资评审委员会也是一个特殊的、

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