第八节
    管理业务的三板斧
    公司治理相当于一个家庭中家长层面的事情，而具体的职能（如研发、销售、供应、财务等）就相当于每个小孩子功课，家长一般不具体介入。但是华为对一个“小孩”特别关注，就是研发，华为在治理层特地成立了产品投资评审委员会（IRB，Investment Review Board），专门管理产品研发的投入事务。
    华为这么做并非因为对研发有特别的偏爱，而是为了树立整个公司的风气。一个企业要真正做到为客户服务，与客户共同成长，最根本的是要有自己的核心能力，这种能力要求整个企业必须沉下心来，努力做好自己的工作，不断研究挖掘各个部门的潜能，在每一个方面做到极致，这就是对客户服务最大的贡献。华为的一线虽然充满狼性精神，但骨子里依靠的是智慧和苦练的基本功。很多企业表面上重视研发，实际上动辄搞内部竞赛，在潜意识中就希望快速从市场获利，沉不下心来，不可能有大作为。
    华为在引进IBM的IPD方法之前，每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用的浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，销售额连年增长，产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/6到1/3。其中的原因是研发管理没有章法，小团队作战，不关注市场，没有团队间的关联，产品缺乏整体性，交付质量差，返工率高，重复和浪费的工作较多。另外，产品研发处于企业价

本章还未完，请点击下一页继续阅读>>>