人对下属进行包括考核在内的管理，通过业务立法权，流程责任人在所属专业方面拥有跨领域影响力的流程制定权，例如财经流程责任人可以签发财经领域的流程，并要求全公司遵守。
    （5）流程执行机构管理。变革指导委员会可以设置日常机构进行流程体系的管理，包括任命和考核管理人员、日常运作决策和仲裁、管理变革项目、管理流程架构、管理流程体系运作以及下设机构等。这个机构也是一个管理团队，成员都是流程、业务和IT部门的管理者代表，这三个部门被称为3T（BT、IT、MT）。
    变革指导委员会是公司治理中比较特别的机构，因为一般的公司治理模式中没有这个机构。华为向IBM取经时引入了这套机制，就实际运作来看，它的确是建立流程型组织的关键，它把公司的经营业务引向了制度建设，当制度趋于完善，企业对经理人个人能力的依赖就能弱化。从流程型组织这个角度来讲，变革指导委员会起到了总协调的作用，是这种组织形式的旗舰。这种变化对公司治理模式影响很大，可以使企业突破经理人能力的瓶颈，让企业不断做大做强。