果是经营成本提高，客户满意度降低，创新能力被扼杀，企业走向衰落。华为的平台型组织有一个核心，叫“流程”，华为通过它把业务端到端地打通，保证业务高效运转，所以华为的平台型组织被称为流程型组织。
    流程型组织的建设并非端到端地设计流程就行了，这是很多企业的误区，它们把流程当作基层业务层面的事情，其实流程的问题首先是组织问题。流程畅通如同一个人气血畅通，这是生命力的象征，但气血畅通首先在于五脏的健全和活力，而不在于用人参虎骨之类的补药维持。所以，企业的流程并非要基层业务人员去设计和实施，而首先在于公司在治理结构中有没有合理地考虑业务结构的规划、发展和变革。
    在华为的治理结构中，有一个“变革指导委员会”，它是一个从业务价值链角度管理业务架构的机构。业务架构不同于组织架构，它不是行政权力体系的组织结构，而是刻画业务活动特征的框架结构，是流程建设的基本逻辑，不受行政性组织的影响，可以使管理者看清业务本质。很多企业没有或者不重视这种框架结构，所以业务就会随着组织设计而走样，流程就会因为组织设计而隔断。
    华为变革指导委员会的具体职责包括以下5点。
    （1）变革管理。该项职责包括指导变革需求，确定公司变革战略和变革策略。所谓变革，是指制度的改变和更新，旨在推动企业管理机制的发展。制度的改变涉及关系部门的利益，因此变革不是基层部门自身能够推动的，必须由高层担

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