队的定位与要求包括以下三点。
    （1）财务人员只有深刻理解业务，才能有效履行职责。为此，华为从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面改变财经组织一直以来简单、固执、“只会苦干，不会巧干”的做法。这就是“掺沙子”的方法，使华为的财经形成“混凝土”。
    （2）财经干部的能力来源于业务的历练。项目财务是最基础的财务实践，是财务人员必须掌握的能力。一个小型项目的全循环就可以帮助他真正认识财务和业务，为转型成为各级CFO（首席财务官）奠定基础。
    （3）懂业务才能监督。财务不是决策者，而是建议提供者和业务监督者，不了解业务，财务就不能有效地服务和监督业务的运作，难以履行财经的职责。
    由于华为对财经体系提出了这样的要求，华为的财经部门才能有超强的执行能力，如同一支球队的后卫队员，不仅能踢好后卫，还能穿插前场助攻，把攻击线前移，这样战斗力怎能不强？华为有一个非常知名的集成财经变革的项目IFS（集成财经服务），是为了解决财务信息透明的问题而开启的，它使公司及时掌握各项业务的财务表现，以此支持科学的决策。这是一个业务与财经融合的项目，虽然变革的主导方是财经部门，变革以解决财经问题为目标，但项目一期落地的内容大多数在其他业务部门，如商业模式重点在前端销售部门，交付计划和监控主要在合同履

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