部署这样的业务。由于华为不搞事业部制，不是每个业务群都是独立的子公司。业务群在差异化的基础上尽量多地使用公司共有的平台资源，这意味着所有相关部门都会感应到公司的新导向，无论是否收到公司的直接指示，他们都会调整自己的资源部署，为云业务的开展提供支持。营销部门就要做好适合云业务特点的营销措施，人力资源部门就要保证好人员供给，各研发部门就要积极推出适合云业务的应用等。凡是积极主动配合公司这一战略的部门，都会在考核中得到加分，而没有积极行动起来的，自然在考评上就会落后。所以，在华为这种体制下，不需要行政命令，公司依然可以很好地推动战略的落地。
    华为的战略是在治理层与执行层的互动机制中进行的，这个机制就是华为的“从战略到执行”流程。对于流程，董事会并非置身事外，而是担起一个做事的角色，而这种角色打通了与基层的沟通渠道，使得关于制定战略的信息源源不断，这样领导层才能制定出真正切实可行的战略。华为的战略并非只集中在公司总部，各职能管理部门和业务单元都会设置战略部门，如研发战略、营销战略、服务战略、企业安全战略、供应链战略、人力资源战略、财务战略等，很多是这些单元自发成立的，或者至少自发完成了这样实质性的工作。这是上下感应的结果，各单元承接了治理层战略发展委员会的要求，同时也反馈和传递了需求，这也使得治理层充分了解基层的实际情况，统筹兼顾，发现最佳的商业机会，调动公司资源，持续向长远目

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