次，或者次要业务抢占主要业务的资源，削弱应有的主营产业，造成资金方面及管理层注意力的分散，散兵游勇式的经营单位不能形成战斗力，反而加大了企业经营的风险。
    （3）内部竞争。内部竞争是把市场竞争机制引入企业内部，由不同的小组分别执行相同的任务，最后决出胜负，落后者被淘汰。比如微信刚开始开发的时候，腾讯内部有三个团队同时在做，做着做着公司发现张小龙团队是做得最好的，于是张小龙团队胜出，其他两个团队淘汰。这成了很多企业效仿的经典。其实，腾讯开发微信时已经是一家上市公司，马化腾使用的已经是投资银行的运作模式了，这和很多资金紧张的实业公司是不同的，后者总不能为内部竞争购买三套相同的设备吧？况且微信也只是一个特例，容易被人看到光环效应而忽略企业内部“合作的价值大于竞争”。内部竞争催生的是个人英雄主义，而社会化大生产并不需要个人英雄，相反，需要的是许多普普通通的人的合作。
    20世纪90年代，当郭士纳接手IBM时，IBM正濒临倒闭，很多人认为他会像一般企业家处理危机那样大量裁撤、缩减规模，以降低成本，渡过难关。然而郭士纳并不这么认为，他指出，大公司拥有的众多资源是任何一个公司所向往的，大公司只要将它整合得更好，完全可以比小公司效率更高，大象也是可以跳舞的。为此郭士纳做出了让IBM起死回生的两个最为重要的决策。一是郭士纳力排众议，否决了前任CEO埃克斯留给他的一个将IBM进行“

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