肢解”的方案，坚决维护大公司的优势，集中调配资源，这样才能使IBM向客户提供最优质的综合服务，使企业具有竞争力。事实也证明，郭士纳接手的IBM没有停止脚步，其触角继续向全球扩展，结果IBM避开了2000年互联网泡沫破灭带来的世界高科技产业萧条的影响。二是郭士纳改变了IBM的经营模式，开展了以客户为导向的流程型组织变革，消除大公司病，使组织运作机制变得灵活，实现大象也要跳舞的目标。面对企业内部和外部对这种休克式疗法的批评指责，郭士纳以坚决的态度和意志成功地说服董事会进行结构重组：“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”
    现在我们可以理解为什么任正非对IBM情有独钟了，在他心目中，IBM在郭士纳治下并不像其他西方公司那样依赖英雄式人物，而是如IBM这个名称那样，成为一个机器一样的组织。这个组织不依赖于英雄式人物，也不依赖于领导的指挥棒，而是以客户为导向，依靠流程化运作自动凝结起来。任正非看到了这种组织形式背后强大的力量，这正是他塑造未来华为所需要的模式。
    这种模式可以被形象地比作“动车组模式”。普通企业依赖领导者的指挥，领导者就如火车头一样拉着一节节车厢，但火车头总有跑不动的时候，所以普通火车的速度是有限的。但如果我们把动力放到每节车厢，即把业务的指挥权下放到各个业务

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