，向IBM取经，实现了流程型组织变革，其特点就是改变组织运作的方式，一些行动不是自上而下地贯彻，而是以客户为中心驱动的“动车组式”集体协同，战略管理工作将BLM作为主要方法。BLM是IBM将来源于战略管理领域的美世公司VDBD（价值驱动业务设计）战略模型与组织行为学领域的纳德尔图斯曼组织变革模型进行结合，使得战略规划与执行统筹起来的领导力模型。领导者画了一个圈，它可以作为公司愿景，但这个长期战略目标一定要由部门短期的业务设计来支撑，即战略制定（SP）与战略解码（BP）相结合。这样，华为的战略管理就不是自上而下的，而是上下互动的，即公司战略经过解码成为部门战略乃至个人行动指南，而基层的需求又成为公司战略的来源和支撑。这种群体参与的方式，使战略意图满足业务需求，切合实际，而且从上到下思想高度一致，配合默契，执行质量高。这样的队伍一旦投入战斗，必将势如破竹。
    第二，战略具备流程的支撑，融入日常工作。群体参与的战略规划必然要求秩序井然，这就需要有流程作为保证。开发战略到执行本身就是一套流程体系，即DSTE流程。它总共有4个比较大的环节，分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，它是一个不断动态循环迭代的过程。战略制定是由自身感到不满引发的，而不是由人云亦云的市场热点引发的，这使得华为的战略始终围绕着业务发展和改进方面的切身利益问题。战略展开就是帮助执行层去理解公司战略

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