动异化才是流程被割裂的内在原因。我们可以在制度上让一项业务的相关方在一起工作，不受行政命令的干扰，但在一起工作的人如果只贡献自己的专业知识，不积极面对新问题，那样也是不能打通流程的。华为对待这个问题的一个重要经验就是要“掺沙子”。华为在内部管理上，提倡部分高级干部要走“之”字形跨部门轮岗发展的路径，提倡部门间要“掺沙子”，将最贴近一线的干部掺到中后台部门任正职，“干部要有一线经验，机关干部要有海外经验，高层干部要有跨领域经验”，以此打破思想上的部门墙，打通流程，高效运行。
    华为用“掺沙子”的方法促进跨部门、跨专业的人员交流。很多销售人员来自研发团队，这样才能和客户进行深入的交流；很多财务人员来自销售，他们只需要补充一点点财务知识，就能比一般财务人员更容易捕捉到财务问题的根源；而人力资源管理人员如果没有在各个业务部门摸爬滚打过，就永远也不能深刻理解员工的需求与岗位的要求。“掺沙子”使员工在高度分工的组织中保持在分工前的“原始状态”，让组织成员能够感知完整的业务逻辑——流程，即重新连接的各段绳子是无缝连接的，而不是打着结的。
    此外，华为的流程型组织也不是简单地拆墙，即破除部门墙就行了，那样会走向另一个极端。很多企业在追求流程时强拆部门墙，削弱部门行政管理的作用，这实际上会带来和承包制同样的效果：流程的效率提高了，但行政对资源的调配权被削弱了，资源的利用率就不高，

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