国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。

    永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。

    举个例子，

    国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。

    而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。

    开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模……

    归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。

    所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。

    而对于隋波而言，

    永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。

    但是长远来看的话……

    它最大的价值，其实是一个“试点”。

    不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。

    看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来！

    隋波总觉得，

    “新零售”的说法，还是有它的价值所在的。

    至于前世时，阿里搞了半天没什么大动静，也是有多方面因素的。

    比如当时从国家大的环境来看，消费需求在下降。

    “消费升

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