领头羊之一。

    尤其是在魔都地区，永乐销售额65 亿元，占60%强的市场份额。

    陈晓也因此，获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。

    虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁，但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。

    不过，在优秀的运营和盈利下，永乐现在却蕴藏着很多危机。

    最大的问题就是资金短缺，扩张乏力。

    就拿永乐之前，曾为人称道的“联盟策略”来看：

    2002 年，陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河，与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了“中永通泰”，一家家电集中采购公司。

    后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。

    最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。

    以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。

    可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。

    用业内人的评价：

    “一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟!”

    2003年，永乐先是收购了河南通利50%股权，之后又收购了广州东泽90%的股权，东泽也改名为永乐电器……

    盟友间的弱肉强食，触目惊心。

    如果说

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