验。

    所以，

    他一方面通过拆分，首先让各公司明确自己的核心主业和战略方向。

    甚至鼓励各公司在大的使命和价值观不变的情况下，形成各自独特的文化和目标。

    先“分”，让它们成为在单独赛道上奔跑的选手。

    另一方面，又通过层层控股和交叉持股。

    在最上层的股权架构层面，加强这些公司彼此的联系；

    并早早的推出了“合伙人会议”制度。

    在管理层面形成一个整体，来加强各公司管理团队的向心力和全局观；

    通过“内部转岗”制度，鼓励员工可以在体系内申请转岗。

    在最基层的员工层面，让各公司的员工加强生态体系的整体观念，当几家公司的员工不断互相流动的过程中，自然而然的会增加了解和认同……

    后“合”，让组织内的基本元素（管理、员工）依然汇聚在一个大的集体中。

    隋波不敢说这样做以后，就能够成功的保证这些公司，依然能如前世的bat一样，在各自的赛道上成为巨头。

    但这已经是他现在的认知和管理能力，所能做的极限了……

    接下来，就需要合伙人团队的所有人来共同努力，一起筹谋划策。

    让这件几乎“不可能”的事，变成可能！

    至于为什么一定要让百度和易迅，依然按照前世的那个“百度”和腾讯一样的时间点，尽快上市。

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