自从实行“合伙人会议”制度后，隋波明显轻松了很多。

    事实上，在他去硅谷和回国的这一年多时间里，管理团队已经开始逐渐适应了隋波在具体业务和公司事务上的放手。

    他的存在，更像是一个“主心骨”和“精神领袖”。

    是易趣系所有事务的“最终裁决者”。

    比如，是否要上马一个新项目？

    如果公司的管理团队内部达成一致，邮件报备给隋波，他一般都会简单回“同意”两个字。

    如果有争议，最后到隋波这里，他会拍板，做还是不做，并给出令所有人信服的理由。

    隋波现在只做两件事:

    第一，给这些管理团队定目标，季度目标和关键任务，年度目标和关键任务；

    比如，易趣网在2003年三、四季度，目标是完成交易总额（gmv）36亿rmb（b2c业务）。

    关键任务有三个：

    扩充品类，与国内前十名销量的小家电、大家电品牌中的至少5家厂商，签订合作协议并上线产品；

    库存周转率保持在30天；

    完成100个三、四线城市的布点；

    至于具体怎么做，隋波就不管了……，易趣的管理团队去搞定！

    第二，紧抓人才和管理。

    隋波不仅在外部去挖大牛，他更注重内部的挖潜。

    尤其是因为现在的易趣系，已经是国内最大的互

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