他俩从楼顶天台回到会议室，继续讨论。
    不管是被两个人共识为“1”的人力资源及能力的不足，还是“2”的需求管理的无序，要从“本”上解决问题都需要时间，需要推动公司、地区部、代表处三层组织建立人才供应的机制，优化需求管理的流程。但是他们不能坐等公司的改进，如果项目失败，不会因为是公司机制的缺陷而免责一线的主管们，他们必须先拿出“ick（快赢）”的方案来治“标”。他们把区域内每个项目的计划、进度、风险、人力资源匹配、未关闭的需求及问题重新细致地梳理了一遍，列出跟踪表。两个人商量好由钱旦负责区域内所有项目的管理，当下的重点就是对着跟踪表来管人、管需求。
    将近黄昏的时候，老谢接连接了两个电话，电话那头均来势汹汹，老谢也接得情绪亢奋。打完第二个电话，他瘫在椅子上：“唉！一个是苏丹，要人，我们在苏丹st电信的项目快要到货、开工了，一个人都没有到位，代表处领导恼了。一个是叙利亚，要版本，我们在叙利亚sy电信搬迁爱立信的预付费系统，客户要求我们的系统要百分之百继承爱立信老系统的全部功能特性，签合同的时候产品销售的兄弟根本不了解老系统功能特性的细节就答复‘完全满足’了，现在发现版本满足不了，代表处领导急了，要我们推动机关服务和研发必须：“我来盯着吧！一是盯着家里求助要人要版本，二是我安排下计划，尽快去苏丹、叙利亚现场支持。”
    他接着说：“我们这样太被动了。我

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