用兵，即按战区负责作战、指挥、控制、协调和联合训练与演习，战时可迅速投入实际战斗指挥。
    那么，这种双向指挥体系在企业中是否有案例呢？现实中并不多见，华为采用了这种方式，但第一个采用这种体系的是IBM。
    20世纪90年代初，IBM濒临破产，1993年IBM亏损达81亿美元，创美国工商业年度赤字历史之最。然而，路易斯·郭士纳的出现挽救了IBM，他力排众议，否决了将IBM进行肢解的方案，坚决维护大公司的优势，集中调配资源。为使得这头“大象”自己跳舞，而不是依赖领导和行政指挥体系，郭士纳提出“以客户为中心”，授予IBM第二套权力体系，让IBM的员工不再仅仅听命于一个上级的指挥，而是在业务上以客户的需求为准，这样的运作并没有导致那种双向指挥的混乱状况。郭士纳的改革从实践上证明了“统一指挥”并非企业管理不可突破的原则，双向管理运用得好，反而使企业做大做强成为可能。
    这种管理权与指挥权分开运用的方式是华为向IBM学到的真本事。虽然华为的变革是按不同的专业领域依次进行的，但实际上每一次变革并不是一个领域的事情，而是在业务指挥权下的混合作战。这种混合作战又不打乱既有的建制，是管理权与指挥权既分工又合作的结果。这是管理的底层逻辑，决定着企业管理的关系、思维、方式、行为、过程、手段和结果。很多企业的变革要么在固有的行政管理体制下，各部门井水不犯河水地搞变革，要么脱离原

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