权的跨界性基础在于可以相互跨界，营销可以指挥研发，研发也可以指挥营销。如果今天营销指挥不动研发，那么明天研发也就指挥不动营销，指挥权的范围也就和管理权一样，只能在本部门范围内，这样便又成为科层制组织了。
    再次，指挥权具有专业性。指挥是流程负责人对于其负责的业务展开端到端拉通的工作，但仅限于就事论事。例如，某销售经理指挥一个销售项目，他的职权是在业务上指挥大家行动，但仅此而已，他不能对来自其他部门的成员进行业绩考核。尽管他可以就团队成员的业绩向其行政主管提供建议，但他的建议只是参考意见而已。指挥权与专业性的结合，实际上是将业务的指挥权交给了非行政体系下的指挥者，虽然这种指挥权仅限于业务范围，但这足以动摇科层制的基础，因为科层制的统一指挥使得行政管理者同时也指挥着业务，这是许多业务的开展不能以客户为导向的根源。
    比较管理权与指挥权，我们可以看出，总体而言，管理权属于“重资产”，因为它握有资源池，对成员具有绝对管理权，管理范围也最为宽广，而指挥权是“轻资产”，它需要通过调用外部资源才能实现工作目标。两种权力各有其价值，前者使企业获得稳健的组织能力，后者能使业务活动焕发活力，使得企业的稳定与发展形成有机的统一。
    管理权与指挥权的运用
    将组织权力分成管理权与指挥权有何用处？其意义是在传统科层制组织的基础上保持业务指挥的有效性。科层制在组织中依然

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