工作者，与他们分享企业的剩余价值，前提是这些知识工作者必须勇于创新、积极创新，在创新中寻找高附加值利润。如果是一般的、不是那么积极的、不愿意付出更多劳动的、只希望用一定的报酬换取一定的保障的员工，他们创造的价值是不足以与剩余价值相匹配的，那就不适用于这样的机制。这样的员工仍然适合资本主导的企业，因为资本在与他们相结合创造价值的过程中仍然更积极。那么华为如何解决积极的知识工作者和普通员工不同的问题呢？方法是多样的，例如将很多生产性工作外包，因为很多承包的工厂并不积极参与创新研究工作，是资本主导的企业；再比如，华为旗下也有内部服务公司（慧通公司），从事非创造性岗位的文秘、行政等服务，不实行与华为相同的企业制度；此外，对于华为内部一些自愿降低要求的员工（如本地化员工，他们不接受工作岗位调配），华为实行普通奖金制度，取消配股权益。总之，华为保持高科技发展路线的同时，也保证企业知识工作者的权益，而公司治理的权力也只能来自内部的业务骨干代表。