中锋和后卫喝彩，企业无法从市场中得到价值分配的依据。大多数企业能做的是推崇前锋这样的岗位，然后再依次展开内部市场竞争，有能力者当前锋，竞争不到者当后卫。
    但是华为坚定地选择了后一种方法，实行“以奋斗者为本”的机制，基于员工的价值创造进行价值评价与分配。华为从来不给销售提成，销售和其他所有岗位一样，以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。对不同岗位的人员，都统一按照全方位的BSC原则进行考核，使得不同岗位的职能和员工都在相同的尺度下接受考核，分出各个领域的“明星”。在华为这辆战车上，胜利是最重要的，而不是观众给前锋的喝彩最重要。只有走到冠军的领奖台上，才能获得最多的喝彩。
    与很多企业关注前锋不同，华为似乎更倾向于关注后卫，即研发部门，因为研发是使企业能够主动掘进50米，进入理想空间，推动市场供需均衡点前移，实现企业战略目标的根本保障。这就是华为的“技工贸”战略。
    “技工贸”与“贸工技”是中科院院士倪光南针对联想集团改制提出的问题。中国改革开放后诞生的第一批高科技企业中，最有名的是四通、联想和方正，如今其中两家已经倒闭，联想虽然存在，但与华为等许多高科技企业已经不能相比。当时这三家公司为什么能兴起？因为它们各自都有自己的创新产品，它们是从科技成果转化起家的，靠的是创新的产品。但是，它们的创新能力后来为什么降低了？倪光南以联想为例给出了答案。
  

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