导入案例
    “人单合一”把创客小微推向一线，海尔的战斗力增强了吗？
    海尔的互联网转型始自2005年，至今已跨越十多年。一个显著标志就是其核心概念不断变化，从“人单合一”双赢模式到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，再到“企业平台化、员工创客化、客户个性化”。海尔转型的内容虽然非常繁杂，但基本可以用“反转”“联结”“激活”三个动作来概括。
    “反转”是要彻底调整组织结构，由“正三角”先变为“倒三角”，再变为平台型组织。反转后，组织的“主角”也随之转换，不再是管理者，也不是一般意义上的一线员工，而是具有经营能力、创业精神的“小微主”。“联结”是推倒组织边界的“墙”，内引外联，形成组织内外绵密的沟通与协作网络，促进价值共创，海尔成了开放的、无边界的网络组织，并有望成为一个有活力的生态系统。“激活”是要激发“小微”的动力，增强其能力，这是海尔能否成功的关键。海尔有五大激活机制：人单酬机制、股权机制、官兵互选机制、市场契约机制、“小微”间合并重组。
    有人形象地把这次变革称为继30年前“砸冰箱”之后的“砸组织”。其实，海尔砸掉的不仅是原来的模式，而且是它所代表的过去100年所形成的制造企业传统模式，海尔尝试构建的新企业模式包括三个方面：组织生态化、管理多维化和战略创业化。按照流行的做法，这三个方面也可被概括为“去组织”“去管理”“去战略

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