销模块的业务变革取得了阶段性成果，促进公司当年销售额增长了30%，在当年下半年，公司顺利在深圳中小板上市。
    不过，随着公司完成上市任务，LTC仅仅起了一个头，后续基本处于停滞状态。之前由于董事长亲自来抓这项工作，很多部门协调关系，可以保持业务顺畅，但董事长抽身之后，一切回到原来的状态，部分销售主管不按规则要求执行业务，LTC新设的市场管理部控制能力弱，部门之间协调效率低，LTC的效用难以充分发挥。久而久之，LTC变革的声音越来越弱，并没有起到打通流程、高效决策的效果。
    案例分析
    很多人将变革的成败归因于领导者，认为领导者是否重视是变革能否成功的关键。这一点在一定程度上是没错的，变革是要触动部分人的利益的，所以如果没有高层的支持，利益相关者之间的意见很难达成一致。但是，即便领导重视也要看采用什么方式，亲自上阵未必能从根本上解决人们思想上的问题，重要的是感化和教育。任正非的成功在于他善于教导，他没有直接逼迫员工一定要学IPD，而是先请IBM通过规划项目开导华为的员工，让他们自发地愿意去尝试。自己愿意学与被逼着学完全是两种效果。从根本上说，任正非立足于“道”的层面，确定学习IBM的大方向，至于“法”“术”“器”的层面，应该是管理层和员工承接的。而很多企业将IPD、LTC视为“法”或者“术”，没有在思想上解决“道”的问题，结果上上下下的思想就不能统一，在

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