始弄明白在中东北非的正确玩法了。”
    陈永生问：“今天和客户开了一天会，什么感觉？”
    钱旦长叹一声：“真累！我们一堆人围着客户一个人转，还这么累。”
    陈永生再问：“你想过为什么吗？”
    “为什么？因为我们是没胡子的，太年轻了，经验没人家丰富。”
    “错了，是排兵布阵的问题。我们现在一线是客户经理、产品销售、技术服务三条线像青白尼罗河一样泾渭分明，然后产品销售和技术服务还按不同的产品来划分团队，进一步割裂。大家的ki不一样，利益诉求不一致，又都能顺着各自的行业线在地区部、公司机关找到后台，部门墙很高很厚啊！一线作战团队那么高的部门墙，怎么能够高效运作？以前我们主要是在中国区卖硬件设备，卖‘盒子’，这个矛盾还不突出，现在我们要针对客户业务运营的痛点提供产品和服务解决方案了，继续各自为战，越来越笨拙了。”
    彼时，伟华公司的普遍现象仍然是客户经理“管杀不管埋”，只在意订货的数字，只在意做客户关系，不在意合同签署之后的项目交付是否顺利，甚至不顾自己签的合同能否带来合理的收入、利润和现金流。
    产品销售人员只顾做设备的配置、报价等工作。
    技术服务工程师则画地为牢，只负责签了合同之后的工程和维护，没精力也不愿意在签单之前做更多的售前工作。
    再加上各个产品线的职责细分，又是矩阵式管理，大家貌似各司其

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