后服务这些，只是天猫超市的购物过程在形式上变成了远程选择、远程交易、快递公司运输等。我们的任务是发现在新技术条件下，这个购物流程如何变得更高效，而我们并没有改变流程。
    组织再造是使企业回归流程的根本方法
    流程再造的实践者容易遇到的第二个问题是聚焦于流程本身的优化，而没有看看流程本身是否值得优化，也就是只顾低头做事，没有抬头看路。这往往是因为这些实践者已经存在或服务于某一个组织，只能在组织的框架下优化附属于组织的流程。其实，流程首先是属于企业的，以实现企业战略为目的，为此，组织设计需要服务于战略和流程。如果组织不能顺应大势而变，局部流程做得再好也不能改变企业发展的轨道。
    大润发在零售行业是一个曾经号称19年不关一家店的传奇商场。在商场这个领域里，没有任何人能打败它，包括沃尔玛和家乐福，但是在零售业改天换地的前夜，它被阿里巴巴收购了。大润发创始人离职时说：“我们战胜了所有对手，却输给了时代。”真的如此吗？1999年阿里巴巴成立时，大润发已经是年营收240亿元的国际连锁企业。此时大润发内部应当是有技术部门的，但基于传统大卖场的业务思路，这些技术部门充其量只能扮演维修工的角色，大润发很难像阿里巴巴那样把技术部门视为核心资产，也就是说，在传统经营模式思想下，虽然大润发有技术部门这个组织，但它也不能发挥其在发现流程规律方面应有的作用。
    既然流程是

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