望的戏剧性改变，传统企业普遍被互联网企业、新技术企业所超越，流程再造并没有挽救传统企业的颓势，相反，那些从头开始的新兴企业没有再造的包袱，轻装上阵，轻松走到了时代前列。换句话说，“流程再造”不如“流程新造”，与其改造一个旧企业，不如重新建一个新企业。
    其实，流程再造理论的出发点是没有问题的，但后继许多流程再造专家的实践和发展走入了死胡同，他们过于专注于将这套理论向下落实，总结了针对流程本身的许多优化方法，但没有向上研究，去寻找更加根本性的问题：造成流程断裂的组织问题。
    流程再造理论有两个问题需要探讨：一个是流程的本质问题是什么，另一个是阻碍流程的根本原因是什么。
    关于流程的本质
    企业中的业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。这是对流程形式的完整表达，使我们可以清楚明确地看到一个流程，判断哪些流程好，哪些流程不好，因此要将不好的流程改造为好的流程，这就是流程再造思想盛行的原因。
    但“流程”这个词原本的意思是水流的路程，这是自然形成的，刻意改变水路往往不能解决根本问题，这也就是为什么大禹治水最终用了疏导的方法。业务流程好还是不好，这要身在业务中的人员来判断，不是

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