刚能管住李云龙的臭脾气，但在关键问题上两人力往一处使，他能帮助李云龙解决困难。对于监督者，监督的不是人，而是事，事情做不好，一方面是要批评，但更主要的是要找到造成问题的原因。华为之所以能够形成自我批判的风气，就是因为自我批判不是什么不光彩的事情，而是暴露自己遇到的困难，公司则会立即设法解决这些困难，这样员工就能更好地工作，他们是自我批判的受益者。
    人是有觉悟的，为自我实现而奋斗的人更是如此。自觉性的养成不能光靠思想教育，现实中的实际事情才是最好的教材。如果企业一味地批评责备，自我批判之风必然迅速熄灭，只有坚持把批判作为助推支点，炮弹才能飞得更远。企业的监督体系应当成为业务身边的助推火箭，切实做到以下三点。
    （1）推动业务持续改进管理问题，并转化为生产力。业务部门往往重点关注年复一年地割麦子，不注重生产工具的改进，有了问题带伤前进，效率低了自己都不知道。监督者发现的问题往往就是业务部门过于注重业务进展而忽略的管理问题，监督者可以让他们发现自己的伤病，适度休整，改进管理，提升战斗力。
    （2）使全员处于熵减状态，保持企业活力。热量的传递是自动从高温向低温转移，一个封闭系统最终会达到热平衡，这个过程就叫“熵增”，平衡之后的状态就是“熵死”，管理界用此比喻企业走向死亡。任正非的熵减理论主张在公司内长期推行一种耗散的管理结构，使组织在压力中保持活力，从而获得

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