）、BLM（业务领导力模型）这些方法，都是这些团队打磨的结果。
    由于IBM转型成功，其一系列管理方法也开始引人注目，一些曾经在IBM工作过的管理者出来从事管理咨询工作，向其他企业传播管理方法。他们与那些知名咨询公司的顾问有一种明显的区别：他们一般都不会太深入地从源头讲解一套方法的原理，没有那种理论功底，而是直截了当地告诉别人解决问题的套路，即IBM是怎么做的、如何成功的。这种方法如同通俗小说，比起枯燥的教科书，它显然更能吸引人，所以他们做得风生水起。
    但是，这些IBM顾问并没有培养出多少优秀的企业，只有一个例外：华为。华为之所以得到真传，是因为任正非不惜血本地投入，他们进行每一个变革项目都要聘请数十位IBM本土顾问参与，相当于是把IBM的那些团队搬到中国来工作，这恐怕是咨询史上绝无仅有的案例。由于这种团队性的整体工作，IBM不仅是在教华为管理方法本身，也在教华为管理运作（即管理创新）的方法，而后者比前者更重要，是一个企业应该学习的真本领。
    如今管理咨询进入新的一轮发展阶段，IBM的顾问逐渐在业界消失，华为背景的顾问登上了舞台，因为华为近些年的管理创新比IBM走得更远了。但是，“新生代”顾问是否也会像当年的IBM顾问一样，空有一身武艺而培养不出优秀的企业？是否每一个企业都必须像华为那样整体搬迁一个团队，付出巨大的代价呢？
    回顾IBM顾问

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